On ne naît pas manager, on le devient

Il y a 10 ans, je pensais qu’un bon manager était celui qui avait des réponses. Aujourd’hui, je sais qu’il est surtout celui qui pose les bonnes questions.

Le management, ce n’est pas un statut. C’est une pratique. Et comme toute pratique, elle évolue avec l’expérience, les échecs, les lectures, les remises en question.
Dans mon parcours, une conviction s’est installée : les résultats viennent quand on sait allier clarté des objectifs et qualité de relation.

C’est là que les soft skills deviennent indispensables. Parce qu’un objectif, sans confiance, n’est qu’un ordre. Et une écoute sans cap, c’est de la complaisance. Il faut les deux.

Soft skills : de quoi parle-t-on vraiment ?

Les soft skills, ce sont les compétences comportementales et relationnelles.
Par opposition aux “hard skills” (savoir-faire techniques), les soft skills relèvent du savoir-être :

Écoute active
Empathie
Assertivité
Adaptabilité
Communication claire
Intelligence émotionnelle
Gestion du stress
Leadership éthique

Autrefois jugées “secondaires”, elles sont devenues centrales dans un monde du travail où la technique évolue sans cesse, mais où l’humain reste le facteur de stabilité.

OKR & bienveillance : une fausse opposition

Tout simplement le must pour le management… Voici un livre qui compte beaucoup pour moi et qui a tout changé dans ma façon de collaborer, manager, former les équipes quand j’étais chez l’annonceur ou aujourd’hui avec les équipes de mes clients.

Si vous ne connaissais pas les OKR, je vous invite, recommande très fortement de dévorer le livre de John Doerr : https://www.whatmatters.com/ - le livre ici

J’ai toujours structuré mes équipes avec des OKR (Objectives & Key Results).
Ce cadre me permet de :

Donner une direction claire
Aligner les efforts individuels et collectifs
Mesurer les progrès de façon transparente
Débloquer les situations sans micro-management

Mais les OKR ne sont pas un tableau Excel. Ce sont des outils au service d’un cap… à condition qu’ils soient partagés, compris, et incarnés.

Et c’est là que les soft skills interviennent : rendre les objectifs vivants, en créant du sens, de l’adhésion, du dialogue.

Ce que j’ai dû apprendre (et parfois désapprendre)

Personne ne t’apprend à “être manager”. On t’apprend à déléguer, à suivre, à rendre compte.
Mais pour faire grandir une équipe, il m’a fallu développer des compétences qu’on n’enseigne pas dans les fiches de poste.

Voici les principales :

L’écoute active

Pas juste “entendre”, mais comprendre ce qui se joue derrière une phrase, un silence, un soupir.
Créer un climat où l’autre se sent écouté sans jugement ni précipitation.

La clarté dans la communication

Un feedback flou est inutile. Un objectif mal formulé crée du flou.
Être clair, c’est respecter l’autre : sur les attentes, les limites, les règles du jeu.

L’intelligence émotionnelle

Savoir gérer sa propre frustration. Identifier les tensions avant qu’elles n’explosent.
Ne pas réagir à chaud. Prendre du recul sans se déconnecter.

Le feedback régulier

Dire les choses, mais avec tact. Remercier, féliciter, corriger, recadrer — sans jamais humilier.

Le cadre ferme mais bienveillant

Ce que j’appelle le “cadrage tranquille” : clair, respectueux, mais non négociable sur l’essentiel.

Ce que ça change dans une équipe

Quand on combine des objectifs bien posés (OKR) et des relations humaines saines (soft skills), il se passe quelque chose :

Les collaborateurs prennent des initiatives
Les tensions sont traitées en amont
Le climat est serein, mais exigeant
Les résultats sont plus durables (et non dépendants d’un coup de pression)

Ce n’est pas magique. Mais c’est cohérent, et surtout reproductible. On construit un cadre de sécurité où chacun peut évoluer sans se crisper.

En 2025, les soft skills sont un avantage stratégique

Le monde du travail change :

Télétravail, hybridation, asynchronie
Pression sur la productivité
Turnover, quête de sens, exigences générationnelles

Dans ce contexte, un manager qui sait écouter, aligner, adapter, décider devient une ressource rare.
Et ce n’est plus une question de style, mais de pérennité du collectif.

Les soft skills ne sont plus un supplément d’âme. Ce sont des leviers de performance.

Conclusion : diriger, ce n’est pas contrôler — c’est soutenir

Manager, ce n’est pas dicter. C’est créer les conditions de l’action.
C’est aider les autres à comprendre où ils vont, à trouver leur place, et à grandir dans le mouvement.

Après 10 ans, ce que je retiens, ce n’est pas une méthode miracle.
C’est une conviction simple : l’alliance entre exigence claire et bienveillance constante est ce qui fait tenir une équipe dans le temps.

Et si on ne peut pas “enseigner” la bienveillance, on peut la cultiver, la modéliser, et l’ancrer dans les pratiques.

Soft skills & management : ce que j’ai appris en 10 ans à manager avec bienveillance